Ecco 7 preziosi consigli che ha fornito Bill Gates per chi ha una azienda e vuole evitare di fare errori che altre aziende hanno già fatto.
Bill Gates ha recentemente rivelato che il suo manuale preferito è “Business Adventures”, una collezione di articoli del New Yorker pubblicata nel 1969 a cura di John Brooks che descrive la struttura delle aziende americane moderne.
Gates racconta che nel 1991 chiese a Warren Buffett quale fosse il suo manuale di business preferito e lui gli rispose inviandogli la sua copia personale di “Business Adventures”. Gates si innamorò del contenuto.
Il lavoro di Brooks ci aiuta a ricordare che le regole per guidare un’azienda solida non sono cambiate. Per dirne una, non bisogna mai dimenticare il fattore umano nel costruire qualsiasi impresa. Non importa avere un prodotto perfetto, un piano di produttività o una brillante idea per il marketing se poi non hai le persone giuste a capo di questi progetti.
Bisogna sempre guardare all’innovazione
“Xerox Xerox Xerox Xerox” è l’articolo da cui Gates trae più ispirazione. Brooks racconta come Xerox avesse ingaggiato dei ricercatori affinché sviluppassero un prodotto che avrebbe rimpiazzato il ciclostile e rivoluzionato il lavoro negli uffici.
Nel 1960 la Xerox 914 fu lanciata sul mercato e dopo appena 5 anni l’azienda aveva raggiunto un fatturato di 500 milioni di dollari.
Confidando su questo grande successo, la Xerox non investì più sull’innovazione dei propri prodotti trovandosi a competere, verso la fine degli anni 70, con una serie di aziende concorrenti che lanciavano prodotti ben più innovativi. Questo comportò una grossa perdita di fatturato.
Per Gates tutto ciò avrebbe potuto essere evitato se la Xerox avesse seguito l’istinto dei propri ricercatori di investire nell’interfaccia utente dei sistemi operativi, area che stava iniziando a svilupparsi all’epoca e che la Xerox decise di invece ignorare. Fu uno dei più grandi errori di sempre, perché basandosi sulle ricerche fatte dai dipendenti Xerox sia la Microsoft e sia la Apple presero ispirazione per la grafica dei loro sistemi operativi.
Non rilasciare un prodotto prima che non sia pronto
Possiamo sempre rifarci all’esperienza di Xerox. Wilson, fondatore della compagnia, decise di indirizzare l’azienda verso la produzione di macchine da ufficio. Nel 1958 modificò il nome in Haloid Xerox rifacendosi ai progetti dei ricercatori per la creazione di una macchina xerografica. Avendo già introdotto l’idea sul mercato, gli investitori volevano che l’uscita del prodotto fosse il più imminente possibile in modo da evitare la concorrenza.
Wilson, nonostante la pressione, decise di non lanciare il prodotto incompleto sul mercato ma di aspettare l’uscita della Xerox 914 guadagnandosi un introito di ben 75 milioni di dollari che rese a Xerox la sua fama.
Bisogna avere una cultura aziendale
Brooks resta affascinato dalla retorica di Wilson arrivando alla conclusione che le sue buone azioni fossero genuine. Oggi molte aziende mettono in risalto il loro impegno per il sociale. Wilson credeva fosse un dovere reinvestire nella formazione e nella promozione delle associazioni benefiche, sebbene ciò non fosse all’epoca largamente condiviso. Oggi invece è noto che le aziende devono impegnarsi in attività di beneficenza e nel garantire grandi benefici per i loro dipendenti incentivandoli e motivandoli.
Non indirizzare le ricerche in base ai propri interessi
Un altro degli articoli apprezzati da Gates in “Business Adventures” è quello che riguarda la storia della Ford Edsel che viene ricordata come il più disastroso lancio di un prodotto nel mondo degli affati. I manager di Ford decisero di condurre delle ricerche per sviluppare un’automobile perfetta per l’americano medio. Sia i designer che gli addetti al marketing impiegarono due anni a raccogliere suggerimenti testando diverse idee su piccoli gruppi di consumatori. Ma nonostante tutta questa ricerca, i manager di Ford decisero di ignorarne i risultati.
Ford lanciò la Edsel nel 1957 in 18 varianti, nessuna delle quali sembrava soddisfare le esigenze dei consumatori. Il nome fu arbitrariamente imposto dal Presidente del consiglio di amministrazione che decise di dedicarla al figlio di Henry Ford, Edsel, ignorando le opzioni consigliate dai ricercatori.
Non metterti in situazioni dalle quali non puoi uscire
Prima che la macchina fosse completata e prima che avesse un nome, Ford iniziò a promuovere la “E- Car” promettendo di rivoluzionare il mondo dell’automobile. Brooks dice che i manager non avevano mai preso in considerazione l’ipotesi di fallire con questo progetto, creando un’intera divisione Edsel e firmando contratti di distribuzione alle varie concessionarie prima che il veicolo fosse completato.
Ma gli indici di borsa raggiunsero un picco negativo nell’estate del 1957 e le persone non compravano più auto di fascia media. La Edsel doveva essere lanciata proprio nel 1957. Se i leader di Ford fossero stati più cauti evitando di riporre tutte le loro speranze in questo progetto, probabilmente sarebbero riusciti ad evitare la perdita di 350 milioni di dollari.
Se fallisci accettalo, impara dal fallimento e vai avanti
Nonostante i numerosi errori commessi dai leader di Ford riguardo il progetto Edsel, Brooks scoprì che nessuno era intenzionato ad assumersi la responsabilità di tale fallimento. Il marketing manager del progetto, J.C. Doyle, disse a Brooks:“I consumatori non erano interessati ad Edsel … l’azienda era stata incoraggiata a produrre questo tipo di automobile sulla base di quello che i consumatori da anni compravano. Gli abbiamo dato ciò che chiedevano e non l’hanno voluto. Sono i consumatori che avrebbero dovuto rispondere in modo diverso”.
I manager dovrebbero comunicare in maniera chiara con i loro dipendenti
Brooks prende in considerazione la vicenda di General Electric, la più grande impresa coinvolta nello scandalo del cartello del 1961.“Un crollo delle comunicazioni interne talmente drastico da poter considerare la costruzione della torre di Babele come un trionfo nella gestione dei rapporti”.
La mancanza di comunicazione fece sì che fosse impossibile determinare la consapevolezza dei manager dell’azienda riguardo alle attività illegali dei dipendenti.
La situazione diventò talmente complicata che quando un manager dava un ordine i dipendenti non sapevano se erano tenuti o meno ad eseguirlo, e allo stesso modo, quando uno dei manager parlava con uno dei dipendenti non sapeva se valutare le sue parole alla lettera o dubitare che stesse parlando in codice.
Dopo una lunga investigazione della Commissione per i titoli e gli scambi e a seguito di un lungo processo, la GE fu multata per 437.500$ e tre dipendenti furono condannati a 30 giorni di reclusione.